De uns tempos para cá surgiu uma gana da função de RH tornar-se “estratégica”. Nada contra. É legal poder sentir-se parte da turma lá de cima, estar “assim com os homens” e cantar de galo perante o financeiro, o marketing e a produção.

O que pega um pouco é o que não é dito. Ou seja, será que o valor da contribuição de uma área ou atividade só se define quando ela ganha o carimbo de “estratégico”. Se não tático, não conta? Não ganha a guerra?

Por outro lado, se todo mundo agora quer ser “estratégico”, quem cuidará de fazer o tático bem feito bem feito?

Seleção, por exemplo, sempre foi tático. Praticamente porta de entrada na carreira de RH, para quem não queria ou não sabia ser DP. O sonho era passar logo para treinamento ou avaliação de desempenho. Remuneração, esta sim uma área que sempre foi vista como “estratégica” não era para qualquer bico. Sabe como é, matemática demais para alguns estômagos delicados.

Como é que ficou agora? Treinamento anda meio em baixa desde que acabaram com a Lei 6297. Programa de 24 hs tem de ser rodado em 6 hs e programa com maior duração, só para “desenvolver” gente de alto escalão quando fica meio ociosa entre uma posição e outra.

Seleção sim é o estratégico da hora. Como falta gente para tudo, do servir cafezinho a presidir o empreendimento, os headhunters estão deliciosamente comprando SUVs e torcendo para essa onda durar. E vai: como educação e treinamento não são estratégicos – nunca foram o bastante – vai continuar faltando gente qualificada.

Remuneração vai bem, obrigado. Qualquer coisa em RH que passe mais perto do financeiro geralmente vai bem. Especialmente porque ainda tem gente que acredita que salário segura gente e que as pessoas trocam 6 por meia dúzia mais 10 reais.

O mais engraçado é que essas questão são tão estratégicas, mas tão estratégicas, que praticamente tudo foi terceirizado, junto com o call center e a segurança. Sabe como é, quem tem efetivo contato com o cliente não precisa ser da casa, melhor por um terceiro para atender São Paulo sentado lá em Rondônia e vai ficar bem mais barato.

Então, como é que fica? O que era estratégico, não é mais. O que é estratégico agora, gente, só se tornou por que nunca foi estratégico antes e, portanto, hoje apresenta-se um quadro de dolorosa escassez.

Mas, será que o valor estratégico de uma função decorre só da situação de escassez? Se, então, um dia, o mercado ofertar gente em quantidade e qualidade suficiente RH deixará de ser "estratégico"?

Que tal investir um pouco mais de tempo e inteligência para clarear qual a identidade da função de RH? Ficar fazendo continhas lineares para provar o ROI do investimento intangível, não vale. Provar a insustentável leveza do ser é produzir uma obra de arte, não encher uma planilha...

Desde a Renascença os séculos se debateram para definir sobre a preponderância dos poderes nas sociedades humanas: se entre as instituições, os coletivos, ou os líderes, individualmente considerados. Antes disso, nenhuma dúvida, só contava quem estivesse no topo da pirâmide, os poucos que, literalmente, ficaram para a memória e as lendas.

Reis e rainhas fizeram a história, enquanto os povos eram apenas isso: “povos”, uma multidão sem cara e sem casca além de partilhar uma língua, uma narrativa de fundação e território comuns.

O século XX nos trouxe o embate cruel e fatal entre essas tendências na forma de ideologias, sistemas políticos e burocracias constituídas, que geraram também grandes paixões políticas, guerras e revoluções.

A 1ª. Guerra detonou significativa parte das monarquias e impérios do ‘velho mundo’. O nacional-socialismo e o bolchevismo surgiram como as grandes forças ideológicas de contraposição ao cordão de variedades genericamente chamado de “democracia”, herdeiras lá do Iluminismo e da Revolução Francesa, falar nas anteriores criações políticas inglesas.

Nas empresas, o movimento é similar. O que vale mais: uma ‘cultura’ forte ou o carisma dos líderes de ocasião? Mesmo a cultura corporativa, muitos a consideram apenas uma materialização do carisma e da marca dos líderes fundadores, pouco influenciada pelas gerações organizacionais posteriores.

A morte de Steve Jobs parece reforçar o dilema: o que será da Apple, uma organização de mais de 10 mil funcionários, com engenheiros e marqueteiros entre os mais talentosos do mundo, sem o seu fundador e líder?

De fato, não sabemos. Nem temos como saber.

Sabemos, no entanto, que Steve Jobs era um ser diferenciado, o bastante para chegar onde chegou e deixar a marca que deixa agora.

Sabemos também, esfriados os ânimos, que ele não era o gênio do design ou da engenharia: os caras que realmente fizeram os milagrosos i-tudo que ele nos vendeu continuam vivos e produtivos.

Aliás, outra boa inquietação nesses tempos de elegia aos ‘geração letrinha’: os caras mais geniais e brilhantes da Apple são quarentões e cinquentões, e estão por lá há mais de 15 ou 20 anos! Não ficaram quicando de emprego em emprego, de promoção em promoção atrás de ôba-ôba e bônus semestrais... Ao contrário, ficaram suportando um cara que tinha um lado genial, mas outro nem um pouco gentil ou fácil de conviver, para dizer o mínimo.

Mas, voltando ao essencial: ocupando a posição de CEO, líder, ou como queiram chamar, Jobs articulou, concatenou, provocou, humilhou e dirigiu os esforços de milhares de pessoas durante muitos anos.

E foi brilhante o bastante para pegar a produção de toda essa gente e divulgar como sendo a sua obra! E mais: o mundo acreditou!

Difícil alguém que não ouviu falar de Alexandre ou Gengis Khan. Grandes conquistadores, não lograram formar impérios que sucedessem à sua existência. Os filhos ou os generais de então fizeram o trabalho de fragmentar e perder a grandeza da conquista original.

Outros, como império turco-otomano e as dinastias que se sucederam na velha China, duraram muito mais que a lembrança que temos dos nomes de seus fundadores.

Steve Jobs, como aqueles grandes conquistadores, já plantou seu nome da história do século como líder inconteste de uma organização de gente talentosa.

Se o império sobreviverá ao líder, é cedo para dizer.

Quem viver, verá. E talvez tenhamos aí, de novo, a oportunidade de aprender algo sobre como se funda e mobiliza uma organização que sobreviva, ou não, aos seus fundadores.