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Esta questão é antiga, mas continua mal resolvida: o relacionamento entre chefes e subordinados ainda deixa muito a desejar em termos de qualidade, eficácia e harmonia. Antes da crise – e certamente continuará após ela – essa dificuldade era a maior causa de demissões nas empresas, em todos os níveis. Nas atitudes de muitos profissionais ainda sobrevive um paradigma antigo de que “chefe sorridente é chefe incompetente”.

E como tem gente que, até hoje, acredita nisso, quando ocupam cargos de gestão armam-se diariamente de uma feroz sisudez e um ácido mau humor como se disso dependesse a imposição e aceitação da sua autoridade.

A esse respeito, Stephen Covey, autor do best-seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, que vendeu mais de 15 milhões de exemplares, afirmou: “A maioria das lideranças ainda está estancada no modelo de trabalhador em que as pessoas são vistas como coisas a ser controladas e reguladas.

Mas hoje é imperativo ter consciência de que as pessoas são feitas de corpo, mente, emoções e espírito.” Outro famoso guru, Peter Drucker, escreveu: “Não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento específico de cada pessoa.

Pessoas precisam ser tratadas cada vez mais como parceiras e não mais como empregadas. Não se pode dar ordem a elas. É necessário persuadi-las.” E, finalmente, repito o que diz James Hunter, o consagrado autor do “O Monge e o Executivo” que há anos consta da lista dos livros mais vendidos em São Paulo: “Liderança não é o que você faz, é o que você é. Liderança tem a ver com caráter: 99% das falhas de liderança são falhas de caráter. O desenvolvimento da liderança significa o desenvolvimento do caráter.”

Essas transcrições têm o objetivo de reforçar o que venho defendendo em meus livros e artigos e que volto a insistir: a possibilidade de uma empresa ter lucro através de colaboradores felizes, depende fundamentalmente da capacidade das lideranças manterem o equilíbrio entre o uso justo e produtivo da autoridade e, ao mesmo tempo, promoverem o calor e respeito humanos que podem ser gerados pela sua afetividade com a equipe.

O ultrapassado paradigma que ainda leva alguns gestores ao uso inadequado da autoridade tem um equivalente contrário, aquele que diz que afetividade compromete o poder da liderança e instala displicência e irresponsabilidade na equipe. Crenças falsas e descabidas como essas são as principais responsáveis pelos climas organizacionais de desmotivação, ressentimentos e improdutividade.

Toda empresa tem metas e resultados que necessariamente devem ser atingidos para sua sustentabilidade e crescimento. Todos os funcionários também têm metas e resultados a atingir como parte das suas responsabilidades - e é a soma desses resultados individuais que se traduz em lucro coletivo para a organização.

Portanto, o interesse no sucesso desse processo é de todos, bem como a responsabilidade pela sua efetivação – e é ao líder que cabe sua condução. A importância da autoridade que permite ao líder tomar decisões e indicar caminhos e soluções para que a empresa atinja seus objetivos, é tão grande quanto a autoridade que lhe permite criar e manter um clima adequado de afetividade.

São estes componentes emocionais que alimentam e dão força aos componentes técnicos e administrativos. Ambos devem funcionar lado a lado, pois um não sobrevive saudavelmente sem o outro.

Há muito tempo que estudos e pesquisas sobre gestão de pessoas vêm demonstrando que gritos e caras feias das lideranças não aumentam produção nem duplicam vendas. Ao lado da autoridade disciplinadora, as lideranças precisam usar também seus corações, sem os quais os verdadeiros talentos passam a se sentir como “coisas”, conforme a citação do Covey. E, como sabemos, “coisas” nada produzem.

É simples assim.

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